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インサイドセールスを成功に導く3つのポイント

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インサイドセールスを導入することにより、商談取得率が高まったり、案件化が増加したりと成功している企業は多くあります。しかし、それには成功の条件があるのです。今回は、これからインサイドセールスを組織的に導入したいと考えている方へ、インサイドセールスの失敗を防ぐための進め方の3つの条件をご紹介します。

1.インサイドセールスとは

インサイドセールスとは、簡単に言えば、営業の業務を分業化・内勤化することです。

これまで営業マンが行っていたあらゆる営業活動のうち、フィールドセールスといわれる営業マンが担当していた外回りとは異なる“非訪問”の手段、つまり「電話・Eメール・DM」などを用いて、顧客や見込み客とのコミュニケーション・接触を行う営業手法です。

インサイドセールスが担うのは、訪問する必要がある営業活動以外のすべてです。

インサイドセールスが注目され始めた背景には、国内市場の成長鈍化により新規顧客開拓の重要性がますます高まっていること、人手不足による営業リソース不足、営業組織に常に求められる業務効率化・分業化などの体質改善の必要性、グローバル競争により、国内企業の長期的な収益性低下傾向における「生産性向上」の重要性の高まりなどが挙げられます。

組織体制にインサイドセールスを導入することで、「マーケティング→インサイドセールス→訪問営業(商談・受注・クロージング)」といった一連の商談化・案件化のための活動における分業体制ができあがります。

インサイドセールスは科学的かつ組織的であるため、俗人化しがちな従来の営業活動を戦略的に実施していくことが可能になります。

2.インサイドセールスを成功に導く進め方

しかし、インサイドセールスをただ導入し、営業の分業を実施しても、必ずしもうまくいくとは限りません。インサイドセールスの導入の仕方によっては失敗を招いてしまうこともあるのです。そこで、インサイドセールス導入を成功に導く3つの条件を解説します。

インサイドセールスの成功のポイントになるのは、「業務オペレーション・人材・管理」すべての面で、準備フェーズと運用フェーズ両方の計画を立て、制度化・ルール化しておくことです。それぞれを詳しく解説します。

2-1.目的設定・業務プロセスの設計
インサイドセールスの導入を成功させるためにまず一番に行う必要があるのが、営業プロセスを徹底して洗い出すことです。

まず、インサイドセールスの目的を明確に定め、その目的を達成するための営業プロセスをすべて洗い出した上で業務プロセスを設計します。

業務プロセスの設計は、次の流れで行うと良いでしょう。

a.営業活動のプロセスの洗い出し
まず営業活動のプロセスを洗い出します。

例えば、以下のような粒度感です。
ターゲット像決定→情報取得・ニーズ調査→優先順位設定→商談獲得→受注→顧客保持→クロスセル・アップセル

洗い出しの際には、憶測ではなく、各関連セクションからしっかりと現状をヒアリングして明らかにし、すべてを洗い出すのがポイントです。

b.営業マンとインサイドセールスチームの活動のすみわけ
営業プロセスを洗い出したら、営業マンが担う業務とインサイドセールスチームが担う業務とのすみわけを行い分業化します。

c.インサイドセールスチーム構築
インサイドセールスの担う範囲が決まればチームを構築します。このとき、人員アサインは非常に重要になります。アサインについてはインサイドセールスを成功させるための3つの条件の一つになりますので、次の項目で解説します。

d.営業マンの業務をインサイドセールスチームに移行
これまで営業マンが行っていた業務をインサイドセールスに分業するため、業務の移行を行います。

e.組織全体へのアナウンス
体制がある程度構築できたら、組織全体へとアナウンスしましょう。インサイドセールスは組織全体が関わることですので、周知は徹底する必要があります。

インサイドセールス導入は、組織によっては大掛かりな構造改革が必要になる場合も考えられます。その場合は、できる範囲から始めるのも一つの方法です。

インサイドセールスは1名でも始められます。まずはトライ&エラーができる小規模で導入し、効果が上がったら拡大するといったように成果を見ながら導入していくのも一つの方法です。

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2-2.適正な人材選定
インサイドセールスを成功させるための2つめの条件は、適正な人員を選定してアサインすることです。つまり、誰を社内に置いてインサイドセールスを担当させるか、誰を外に出して訪問・商談・クロージングを担当させるかを決めるということです。

まずは個人のスキルを見極めるために適性検査などを用いて、各プロセスの業務に適正な人材をアサインします。

特にインサイドセールスは単に電話やメールを行うだけでなく、自社商材に「興味・関心」を示した見込み顧客に効果的な情報提供を適切なタイミングで行い、アプローチします。見込み顧客のHOT感に応じて育成し、営業マンに引き渡すことができるレベルまで引き上げます。このことから、インサイドセールス担当者には、細やかな状況把握能力と見極め力が必要になります。

しかし、ここで注意が必要なことがあります。顧客とのコミュニケーション力に優れたインサイドセールスの適任者像をイメージすると、社内にいる、商談・受注の得意なトップセールスマンが思い浮かぶかもしれません。しかし、インサイドセールスは間接的な営業手法ですから、直接的な営業に長けているトップセールスマンが必ずしも良い結果を出せるとは限らないのです。

ですから、トップセールスマン、つまりベテランの営業マンなど受注・商談に慣れている人材は外に出し、訪問営業に専念させることが重要です。

インサイドセールス担当者は、別途選定しましょう。

もしこれまで外に出ていた人で、あまり成果が出なかった人は、社内に置いてインサイドセールスを担当してもらうのも効率的といえます。

人材決定後は、組織図を作成して明確化しておくことが大切です。

2-3.運用の業務オペレーション・評価制度・管理方法を決める
3つめの条件は、運用の業務オペレーション・人員評価制度・管理方法を決めることです。

●運用の業務オペレーション
1つめの条件で作成した業務プロセスの体系化、運用の業務オペレーションを明確に定めましょう。

●評価制度
インサイドセールスにおける評価制度については、成果ではなくプロセスを評価する制度にするのが適しています。

●管理方法
管理方法も重要です。目標と予実の差異の把握、PDCAをどう回すか、フィードバック体制の構築など運用フェーズの計画もしっかりと定めておきましょう。

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3.まとめ

インサイドセールス成功のための3つの条件をお伝えしてきました。

インサイドセールスは、ただ単にメールを配信するだけといった中長期的な施策を行うだけではありません。電話営業なども組み合わせることで、短期受注につなげることもできるのです。チームの使い方、必要スキルの設定・人材の活用を工夫することで、短期・中長期受注双方に対応できます。
今回ご紹介した3つの条件を踏まえて、まずは小規模から始めるのもおすすめです。成果を着実に出していける体制で導入をしましょう。

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